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Le modèle de Kirkpatrick

Donald Kirkpatrick à la fin des années 50 a défini un modèle d’évaluation de la formation basé sur 4 niveaux d’évaluation.

Chaque niveau est construit à partir des informations des niveaux précédents. Autrement dit un niveau supérieur est une évaluation plus fine et plus rigoureuse du niveau qui le précède.

Niveau 1 : Evaluation des réactions

C’est une évaluation du degré de satisfaction des participants vis à vis du programme de formation et de leur perception. Ont ils aimé ? Une évaluation positive ne préfigure pas un apprentissage réussi.

C’est donc l’évaluation la plus courante faite en France car la plus facile à mettre en pratique. Après chaque formation il est demandé aux participants de répondre à un questionnaire d’évaluation.
Lorsque le participant répond au questionnaire à la fin de la cession de formation, le jour même, l’évaluation est dite à chaud, si cela est fait trois mois après ou plus, l’évaluation est dite à froid.

Il est fréquent que des formateurs fassent des évaluations informelles en cours de formation pour voir s’ils sont "dans les clous".

Niveau 2 : Evaluation des apprentissages

L’évaluation va au delà de la simple satisfaction de l’apprenant car on essaye de mesurer un apprentissage (compétences, connaissances ou comportemental). Le moyen le plus direct est de tester l’acquisition de la nouvelle compétence soit sous forme d’un examen dans un système scolaire classique soit sous forme d’un assesment. Idéalement l’évaluation doit se faire avant et après la formation.

Niveau 3 : Evaluation du niveau de transfert

Ce niveau est l’évaluation des changements d’ordre comportemental de l’apprenant suite à la formation, autrement dit la mise en oeuvre des compétences nouvellement acquises.
C’est essayer de répondre à la question suivante : « Est ce que les nouveaux savoirs, compétences ou comportements acquis lors de la formation sont utilisés chaque jour dans l’environnement de travail de l’apprenant ?

L’évaluation se fait en condition de travail tout en gardant à l’esprit que ces changements peuvent être le fait de la formation mais aussi de l’apprentissage suite à un transfert en situation de travail.

Autant cette évaluation est difficile, autant il est du domaine de l’impossible de prévoir quand ces changements interviendront et donc qu’est ce qui doit être évalué, quand et à quelle fréquence ?

Cette évaluation se fait souvent indirectement en questionnant le n+1, supérieur hiérarchique direct de l’apprenant, au cours de l’entretien individuel de fin d’année (EIA).

Niveau 4 : Evaluation des résultats

Placé à la tête de la pyramide, l’évaluation porte sur des éléments factuels et chiffrables générés par la formation. Les indicateurs peuvent être de toutes sortes : augmentation de la production ou de la qualité, réduction de coût, diminution de la fréquence d’accidents, augmentation du chiffre d’affaires ou des profits etc...

Il est d’une certaine façon aisé de calculer des résultats financiers mais difficile de les lier à une action de formation quelconque.

Discussion

Du fait des difficultés pour définir des indicateurs à évaluer, les pratiques courantes d’évaluation en entreprise se limitent au niveau 1, la mesure du niveau de satisfaction sous forme d’un questionnaire d’évaluation.

Dans le cas du niveau 2, le contrôle de connaissance sensu stricto est souvent écarté afin de ne pas mettre en défaut l’apprenant.

Nombreuses sont les entreprises ayant mis en place des entretiens individuels de fin d’année mais rare sont celles ayant la capacité de les associer à une évaluation de formation de niveau 3. Pourtant il est fréquent que les EIA servent à faire remonter les besoins de formation. Par conséquent il est facile de mettre en place un évaluation des impacts de cette formation.

Dans le modèle de Kirkpatrick le niveau 4 est le point le plus discutable. En effet l’objectif d’une formation n’est pas forcément d’obtenir des résultats mesurables mais peut poursuivre d’autres buts : teambuilding, création d’une communauté de pratique, mobilisation de ressources et d’énergie pour un projet de développement, présentation d’une nouvelle équipe de management, développement de compétences, etc...


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